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Le bore-out au travail est moins connu que le burn-out, mais il peut être tout aussi douloureux. Il ne naît pas d’un excès de travail, mais de son manque : des journées sans missions claires, des compétences inutilisées, un sentiment d’inutilité qui s’installe.
Parce qu’il est difficile d’avouer que l’on s’ennuie au travail, cette souffrance reste souvent silencieuse. Elle mérite pourtant d’être prise au sérieux par les employeurs.
Bore-out : définition
Dans un article publié en 2016, l’INRS décrit le bore-out comme un décalage chronique entre le temps de présence au travail et un volume d’activité faible. Ce n’est pas une catégorie médicale ni juridique reconnue en tant que telle, mais une situation de travail qui expose à des risques psychosociaux.
Il ne s’agit pas d’un simple ennui passager. Le bore-out s’installe dans la durée et combine souvent plusieurs éléments : sous-charge de travail, tâches sans intérêt ou sans rapport avec les compétences, absence de perspectives.
Les signes qui doivent alerter
La personne concernée peut :
- donner l’impression d’être occupée tout en ayant peu à faire, et développer des stratégies pour le cacher ;
- ressentir de la honte ou de la culpabilité, et s’isoler ;
- perdre confiance en ses compétences ;
- manifester de la fatigue, de l’irritabilité, une démotivation croissante.
Côté organisation, un service dont les missions ont été vidées de leur contenu, des postes « en attente » après une réorganisation ou des demandes de mobilité répétées sont des indices à prendre en compte.
D’où vient le bore-out ?
Le bore-out est rarement lié à la personne. L’INRS souligne le rôle des réorganisations successives, qui laissent parfois des services entiers sans missions clairement définies. D’autres facteurs y contribuent :
- des rôles flous ou redondants après une fusion ou un changement d’outil ;
- une répartition inégale du travail dans une équipe ;
- des compétences mal utilisées, faute d’entretiens ou de gestion des parcours ;
- et, dans certains cas, une mise à l’écart volontaire.
Bore-out et harcèlement moral : ce que dit la jurisprudence
La privation durable de travail peut avoir des conséquences juridiques. Le 2 juin 2020, la cour d’appel de Paris a reconnu un harcèlement moral chez un salarié privé de missions correspondant à sa qualification et cantonné à des tâches sans rapport avec son poste. Le licenciement qui avait suivi a été jugé nul.
Le bore-out n’y est pas une catégorie juridique à part : c’est la dégradation des conditions de travail qui fonde la décision. Pour l’employeur, le message est clair : la sous-charge fait partie des risques à évaluer, au même titre que la surcharge.
Prévenir le bore-out au travail
- L’intégrer à l’évaluation des risques : la sous-charge et le manque de sens ont leur place dans le volet RPS du DUERP.
- Clarifier les missions après chaque réorganisation : qui fait quoi, avec quels objectifs.
- Répartir équitablement le travail et rester attentif aux postes qui se vident.
- Valoriser les compétences : entretiens réguliers, projets transversaux, formation, mobilité.
- Former les managers à repérer ces situations, qui passent plus facilement inaperçues que la surcharge.
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Prévenir le harcèlement au travail est une obligation pour tout employeur, et une condition pour que chacun puisse travailler en sécurité. Harcèlement moral, harcèlement sexuel, agissements sexistes : ces situations abîment les personnes, les équipes et la confiance dans l’organisation.
Trop souvent, elles ne sont traitées qu’une fois la crise installée. Or la loi demande d’agir en amont, et les démarches les plus efficaces sont collectives.
De quoi parle-t-on ?
Le Code du travail distingue plusieurs situations :
- Le harcèlement moral : des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité de la personne, d’altérer sa santé ou de compromettre son avenir professionnel (article L1152-1). Il peut exister sans intention de nuire et sans lien hiérarchique.
- Le harcèlement sexuel : des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés, qui portent atteinte à la dignité ou créent une situation intimidante, hostile ou offensante ; une pression grave, même unique, exercée dans le but d’obtenir un acte de nature sexuelle y est assimilée (article L1153-1).
- Les agissements sexistes : tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant (article L1142-2-1).
Au pénal, le harcèlement moral comme le harcèlement sexuel sont punis de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende.
Les obligations de l’employeur
L’employeur doit prendre toutes les dispositions nécessaires pour prévenir le harcèlement moral et le harcèlement sexuel, y mettre un terme et les sanctionner (articles L1152-4 et L1153-5). Cela passe notamment par :
- l’intégration de ces risques dans l’évaluation des risques professionnels et le DUERP ;
- l’information des salariés, par tout moyen, sur les textes applicables et les contacts utiles (médecin du travail, inspection du travail, référents) ;
- la désignation des référents harcèlement sexuel et agissements sexistes : celui du CSE, et celui de l’employeur dans les entreprises d’au moins 250 salariés ;
- la protection des victimes et des témoins contre toute mesure de représailles.
Repérer les situations à risque
Le harcèlement se développe plus facilement dans certains contextes, identifiés par l’INRS : rôles flous, critères d’évaluation différents d’une personne à l’autre, inégalités de traitement, forte pression, changements d’organisation mal accompagnés, absence d’arbitrage en cas de conflit. Une culture qui tolère les « blagues » sexistes ou les remarques humiliantes ouvre aussi la voie à des dérives.
Agir sur ces facteurs, c’est déjà prévenir.
Prévenir le harcèlement au travail : une démarche en quatre temps
- Poser un cadre clair : règlement intérieur, charte, message explicite de la direction : ces comportements ne sont pas tolérés.
- Informer et former : sensibiliser les équipes, former les managers, les RH, les membres du CSE et les référents à leur rôle.
- Organiser le signalement : une procédure connue de tous, plusieurs portes d’entrée, la confidentialité garantie, un traitement rapide.
- Traiter chaque situation : protéger la personne, mener une enquête impartiale, prendre les mesures qui s’imposent, puis analyser ce que la situation révèle de l’organisation.
L’INRS rappelle un point important : une enquête disciplinaire et une analyse de prévention n’ont pas le même objectif. Il faut clarifier la démarche engagée avant de la lancer.
Le rôle de chacun
La direction fixe le cadre et décide des mesures. Les managers repèrent, écoutent et alertent. Les RH organisent la procédure et les enquêtes. Le CSE peut exercer son droit d’alerte et participe à la prévention. Le service de prévention et de santé au travail accompagne les personnes et conseille l’employeur. Les référents orientent et informent. Une prévention efficace repose sur la coordination de ces acteurs.
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QVCT : derrière ce sigle, la définition est simple. La qualité de vie et des conditions de travail désigne une démarche qui améliore à la fois le travail, la santé des personnes et le fonctionnement de l’organisation. Elle va bien au-delà d’une corbeille de fruits ou d’une séance de yoga.
Beaucoup d’organisations ont commencé par des actions de bien-être. Elles sont appréciées, mais elles ne changent pas la charge de travail, les horaires ou la coopération. C’est précisément ce que la QVCT invite à regarder.
De la QVT à la QVCT
En 2013, un accord national interprofessionnel (ANI) a introduit la qualité de vie au travail (QVT). En décembre 2020, un nouvel ANI l’a renommée qualité de vie et des conditions de travail. Ce « C » n’est pas un détail : les partenaires sociaux ont voulu que ces démarches traitent très concrètement de la charge de travail, des horaires, de la coopération et du sens du travail.
La loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail a ensuite intégré la QVCT dans le Code du travail, notamment dans la négociation obligatoire sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie et des conditions de travail.
Ce que recouvre une démarche QVCT
Une démarche QVCT porte sur plusieurs dimensions du travail :
- le contenu et l’organisation du travail : charge, autonomie, clarté des rôles ;
- les relations de travail : coopération, soutien, reconnaissance, management ;
- l’expression sur le travail : des espaces où les équipes peuvent parler de leur activité et proposer des améliorations ;
- la santé et la sécurité, en lien avec la prévention des risques professionnels ;
- l’équilibre des temps de vie professionnelle et personnelle ;
- l’accompagnement des changements : réorganisations, nouveaux outils, télétravail.
Elle complète la prévention des risques psychosociaux : l’une cherche à éviter les atteintes à la santé, l’autre à améliorer durablement les conditions de travail.
Mettre en place une démarche QVCT en 5 étapes
- Poser le cadre : un engagement de la direction, un groupe de pilotage associant encadrement et représentants du personnel.
- Partir du travail réel : écouter les équipes, observer, croiser avec les indicateurs existants (absentéisme, turnover, accidents).
- Choisir les priorités : quelques chantiers concrets plutôt qu’un catalogue d’intentions.
- Expérimenter : tester des actions dans un service, ajuster, puis étendre.
- Suivre et faire vivre : des indicateurs simples, des points réguliers, une communication sur ce qui change.
Quelle place pour les ateliers et les journées QVCT ?
Une journée ou une semaine QVCT est un temps fort utile : elle mobilise, ouvre le dialogue, fait découvrir des outils de gestion du stress ou de récupération. Chaque année en juin, l’ANACT et son réseau organisent d’ailleurs la Semaine pour la qualité de vie et des conditions de travail.
Pour produire des effets durables, ce temps fort gagne à s’inscrire dans une démarche plus large : il peut en être le lancement, ou l’occasion de partager les premières avancées.
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Dans un environnement professionnel où la performance compte, la qualité du management joue un rôle déterminant. Un manager peut être une ressource précieuse pour son équipe : il organise, soutient, arbitre, reconnaît le travail accompli. Il peut aussi, parfois sans en avoir conscience, devenir une source de tension durable.
On parle alors de management toxique. L’expression n’est pas juridique, mais elle désigne une réalité que les entreprises et les collectivités connaissent bien : des pratiques qui dégradent les conditions de travail, la coopération et, avec le temps, la santé des personnes.
De quoi parle-t-on ?
Le management toxique regroupe des comportements et des modes d’organisation qui, répétés, fragilisent les équipes : pression constante, critiques permanentes, consignes contradictoires, mise à l’écart, absence de reconnaissance, traitement inéquitable.
Il ne se résume pas à la personnalité d’un manager. Très souvent, il se nourrit d’une organisation qui le rend possible : objectifs irréalistes, rôles mal définis, manque de moyens, managers eux-mêmes sous tension et peu soutenus. C’est pourquoi la réponse ne peut pas être uniquement individuelle.
Une exigence élevée, un désaccord ou un recadrage ponctuel ne relèvent pas du management toxique. Ce qui fait la différence, c’est la répétition, l’absence de cadre et les effets sur les personnes.
Les signaux qui doivent alerter
Certains signes, pris isolément, peuvent passer inaperçus. C’est leur accumulation qui doit retenir l’attention de la direction, des RH ou des représentants du personnel :
- Dans les pratiques : critiques systématiques, remarques humiliantes, ordres contradictoires, surveillance excessive, informations retenues, décisions prises sans explication.
- Dans l’organisation : critères d’évaluation différents d’une personne à l’autre, répartition inéquitable des tâches ou des congés, rôles flous, absence d’arbitrage en cas de conflit. L’INRS identifie ces dysfonctionnements comme des terrains favorables aux tensions et aux comportements hostiles.
- Dans l’équipe : hausse de l’absentéisme, départs répétés, demandes de mutation, climat de méfiance, silence en réunion, conflits qui s’enveniment.
Quels effets sur la santé et sur l’organisation ?
Le management fait partie des « relations au travail », l’une des grandes familles de facteurs de risques psychosociaux, aux côtés de l’intensité du travail, des exigences émotionnelles, du manque d’autonomie, des conflits de valeurs et de l’insécurité de la situation de travail. La Carsat Hauts-de-France reprend ces six familles dans sa démarche de prévention.
Exposées dans la durée à ces facteurs, les personnes peuvent présenter des troubles de l’attention, de l’irritabilité, de la fatigue, un sommeil perturbé. Le risque d’épuisement professionnel augmente. Pour l’organisation, les conséquences sont tout aussi concrètes : absentéisme, turnover, perte de compétences, baisse de la qualité du travail et dégradation de l’image employeur.
Les managers eux-mêmes ne sont pas épargnés. Pris entre les attentes de leur direction et les besoins de leur équipe, ils ont souvent peu d’espace pour réfléchir à leurs pratiques. Les soutenir fait partie de la prévention.
Ce que dit le Code du travail
Le management toxique engage la responsabilité de l’employeur, même lorsqu’il n’en est pas l’auteur direct.
- L’obligation de sécurité (article L4121-1) : l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés. Cela implique d’évaluer les risques psychosociaux, comme les autres risques professionnels, dans le document unique (DUERP).
- La planification de la prévention (article L4121-2) : la prévention doit intégrer l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales, y compris les risques liés au harcèlement moral.
- Le harcèlement moral (article L1152-1) : aucun salarié ne doit subir des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Au pénal, ces faits sont punis de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende (article 222-33-2 du Code pénal).
Quand les méthodes de management deviennent du harcèlement. Depuis un arrêt du 10 novembre 2009 (Cass. soc., n° 07-45.321), la Cour de cassation admet que des méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique peuvent caractériser un harcèlement moral, dès lors qu’elles se manifestent envers un salarié par des agissements répétés dégradant ses conditions de travail. L’intention de nuire n’est pas nécessaire : ce sont les effets qui comptent.
Les victimes et les témoins sont protégés contre toute sanction ou licenciement liés à ces faits (articles L1152-2 et L1152-3). Pour l’entreprise, attendre qu’une situation dégénère coûte donc plus cher, humainement et juridiquement, que de prévenir.
Ces repères sont donnés à titre d’information. Pour une situation individuelle, rapprochez-vous de votre service de prévention et de santé au travail ou d’un conseil juridique.
Agir en prévention : partir du travail, pas des personnes
Face à une situation de management toxique, la tentation est grande de chercher un coupable. La prévention est plus efficace lorsqu’elle interroge aussi l’organisation qui a laissé la situation s’installer. C’est l’approche défendue par l’INRS et par la Carsat Hauts-de-France : une démarche collective, centrée sur le travail et son organisation.
Quelques leviers concrets :
- Évaluer : intégrer les facteurs liés au management et aux relations de travail dans le volet RPS du DUERP, à partir d’entretiens, d’observations et de données existantes (absentéisme, turnover, alertes).
- Clarifier : des rôles définis, des critères d’évaluation connus de tous, des règles équitables pour la répartition des tâches et des congés.
- Outiller les managers : les former au repérage des risques psychosociaux, à la régulation des tensions et à la reconnaissance du travail, et leur offrir des espaces pour échanger sur leurs pratiques.
- Organiser les relais : procédure de signalement connue, rôle du CSE, du service de prévention et de santé au travail, des RH ; traitement rapide et impartial des situations signalées.
- Suivre dans la durée : un plan d’actions daté, avec des responsables, et un point régulier sur ce qui a changé.
Pour les TPE et PME de moins de 50 salariés, la Carsat Hauts-de-France propose également des ressources et une aide financière dédiées à la prévention des RPS ; les conditions sont à vérifier directement auprès d’elle.
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La prévention du burn-out en entreprise ne commence pas par des séances de relaxation. Elle commence par un regard sur le travail lui-même : la charge, les marges de manœuvre, le soutien, la reconnaissance. C’est là que se construit, ou se défait, la santé des équipes.
Dans les métiers du soin, du social, de l’éducation ou du service public, mais aussi dans les PME sous tension, l’épuisement professionnel s’installe souvent sans bruit. Quand il devient visible, il est déjà tard. D’où l’intérêt d’agir en amont.
Qu’est-ce que le burn-out ?
L’INRS définit le syndrome d’épuisement professionnel comme un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique. Il se caractérise par trois dimensions :
- l’épuisement émotionnel : le sentiment d’être vidé de ses ressources ;
- la dépersonnalisation ou le cynisme : une mise à distance des personnes et du travail ;
- la diminution de l’accomplissement personnel : l’impression de ne plus être efficace, de ne plus bien faire son travail.
L’Organisation mondiale de la santé l’a intégré à sa classification internationale (CIM-11) comme un phénomène lié au travail. Le burn-out n’est donc pas une fragilité individuelle : il résulte d’une exposition prolongée à des contraintes professionnelles.
Les signes du burn-out à surveiller
L’épuisement professionnel s’installe progressivement. Plusieurs signaux doivent alerter les managers, les RH et les collègues :
- une fatigue qui ne passe plus avec le repos ;
- des difficultés de concentration, des oublis inhabituels ;
- de l’irritabilité, un repli sur soi, une distance nouvelle avec les collègues ou le public ;
- une dévalorisation de soi et de son travail ;
- un désengagement progressif chez une personne auparavant très investie.
Côté collectif, la hausse des arrêts, les départs répétés dans un même service ou la multiplication des tensions sont aussi des indicateurs. Face à une situation individuelle, le bon réflexe est d’orienter vers le service de prévention et de santé au travail.
Les facteurs de risque liés à l’organisation du travail
Le burn-out se nourrit de facteurs de risques psychosociaux bien identifiés par l’INRS :
- une charge de travail excessive et une forte pression temporelle ;
- un faible contrôle sur son travail et ses priorités ;
- un manque de soutien de la hiérarchie ou des collègues ;
- un manque d’équité et de reconnaissance ;
- l’insécurité de la situation de travail ;
- des conflits de valeurs, quand on ne peut plus faire un travail de qualité.
Ces facteurs se combinent souvent. Un soignant très engagé, en sous-effectif, sans possibilité d’échanger sur les situations difficiles, cumule plusieurs d’entre eux.
Burn-out et maladie professionnelle : ce que l’employeur doit savoir
L’employeur a une obligation de sécurité : il doit évaluer les risques, y compris psychosociaux, et prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des salariés (article L4121-1 du Code du travail). Les risques liés à la charge et à l’organisation du travail doivent donc apparaître dans le document unique (DUERP).
Le burn-out ne figure pas dans les tableaux de maladies professionnelles. Il peut toutefois être reconnu au cas par cas, après examen par un comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. Au-delà de l’enjeu juridique, l’absentéisme, le turnover et la perte de compétences pèsent lourdement sur l’organisation.
Prévention du burn-out en entreprise : les leviers collectifs
L’INRS recommande une prévention collective, centrée sur l’organisation du travail. Concrètement :
- Évaluer la charge réelle : ce qui est demandé, avec quels moyens, dans quels délais ; éviter de surcharger durablement certains postes.
- Redonner des marges de manœuvre : associer les équipes aux choix d’organisation, clarifier les priorités.
- Renforcer le soutien : temps d’échange entre pairs sur les situations difficiles, disponibilité de l’encadrement.
- Reconnaître le travail accompli, pas seulement les résultats.
- Prévenir les conflits de valeurs : discuter de ce qu’est un travail de qualité et des moyens d’y parvenir.
- Former les managers au repérage des signaux et à l’orientation vers les bons relais.
Les temps de détente ou les ateliers de gestion du stress ont leur place, en complément. Ils ne remplacent pas ces changements.
Comment Navia Équilibre peut vous accompagner
Formatrice et consultante en prévention des risques psychosociaux et en QVCT, j’interviens auprès des entreprises, collectivités et établissements des Hauts-de-France, et partout en France :
Vous observez des signes d’épuisement dans une équipe ? Demandez un premier échange.
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