Manager et risques psychosociaux : l’association de ces deux termes soulève immédiatement une question de responsabilité. Jusqu’où un manager doit-il intervenir lorsqu’il repère une difficulté dans son équipe ?
Un collaborateur habituellement impliqué devient silencieux.
Un autre, jusque-là fiable, multiplie les erreurs ou les retards.
Les tensions augmentent dans l’équipe.
Les arrêts de travail se répètent.
Une salariée qui participait volontiers aux réunions ne prend presque plus la parole.
Un collaborateur reste connecté très tard, répond aux mails le week-end et semble ne plus réussir à décrocher.
Pris isolément, chacun de ces éléments peut avoir de nombreuses explications.
Mais lorsque plusieurs changements apparaissent, se répètent ou s’installent, ils méritent d’être regardés.
Et très souvent, le manager de proximité est l’une des premières personnes à pouvoir les observer.
C’est là que sa position devient délicate.
Doit-il intervenir ?
Poser des questions ?
Attendre que le collaborateur vienne lui parler ?
Prévenir les ressources humaines ?
Et jusqu’où peut-il aller sans devenir intrusif ?
La prévention des risques psychosociaux (RPS) ne demande pas au manager de devenir psychologue, médecin du travail ou spécialiste de la santé mentale.
Son rôle est ailleurs.
Observer le travail. Écouter. Réguler ce qui relève de son périmètre. Faire remonter ce qui doit l’être. Et savoir passer le relais.
C’est déjà considérable.
1. Face aux RPS, le manager est en première ligne… mais il n’est pas seul responsable
Commençons par lever une confusion fréquente.
La prévention des risques psychosociaux ne repose pas juridiquement sur les seules épaules du manager de proximité.
En France, c’est l’employeur qui doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. L’article L. 4121-1 du Code du travail prévoit notamment des actions de prévention, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
Les RPS sont des risques professionnels à part entière.
Ils doivent donc être évalués et intégrés à la démarche générale de prévention de l’entreprise, notamment dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). L’INRS recommande de privilégier une prévention collective centrée sur le travail et son organisation.
Le manager est donc un maillon de la chaîne de prévention, pas la chaîne entière.
Cette distinction est fondamentale.
Parce que demander à un manager de « gérer les RPS de son équipe » sans cadre, sans formation, sans marge de manœuvre et sans possibilité de passer le relais peut créer une situation paradoxale :
on lui confie une responsabilité sans lui donner les moyens de l’exercer.
L’Anact souligne justement que les managers sont incontournables dans la prévention parce qu’ils organisent le travail et assurent l’interface entre orientations stratégiques et réalité opérationnelle. Mais elle insiste également sur la nécessité de leur donner du temps et de véritables marges de manœuvre.
La première responsabilité d’une organisation consiste donc aussi à ne pas laisser ses managers seuls face aux RPS.
2. Manager et risques psychosociaux : pourquoi son rôle est-il central ?
Parce qu’il voit ce que les indicateurs RH ne montrent pas toujours immédiatement.
Il connaît généralement le fonctionnement habituel de son équipe.
Il sait comment les personnes travaillent.
Il voit la charge réelle.
Il connaît les échéances.
Il assiste aux réunions.
Il observe les interactions.
Il sait qu’une procédure qui paraît parfaitement logique sur le papier génère en réalité deux heures de travail supplémentaire chaque jour.
Il entend les remarques informelles.
Et surtout, il peut remarquer les changements.
C’est souvent là que se situe la valeur du signal faible.
Un salarié discret n’est pas nécessairement en difficulté.
Mais un salarié habituellement très présent qui s’isole soudainement mérite peut-être que l’on s’interroge.
Un collaborateur qui commet une erreur ne constitue évidemment pas un signal de RPS.
Mais une augmentation inhabituelle des erreurs dans une équipe déjà soumise à une forte charge de travail devient une information intéressante.
Le manager n’a donc pas à chercher des symptômes.
Il doit surtout apprendre à observer les évolutions dans le travail et le fonctionnement collectif.
3. Risques psychosociaux : de quoi parle-t-on exactement ?
Les RPS ne sont pas synonymes de « salariés qui vont mal ».
L’INRS les définit comme des situations de travail dans lesquelles peuvent être présents, séparément ou conjointement, du stress, des violences internes — notamment des conflits exacerbés ou des situations de harcèlement — et des violences externes telles que des insultes, menaces ou agressions. Ces risques peuvent être liés à l’activité elle-même, à l’organisation ou aux relations de travail.
C’est une différence essentielle.
Lorsqu’un collaborateur semble en difficulté, la question ne doit donc pas uniquement être :
« Qu’est-ce qui ne va pas chez lui ? »
Elle doit également être :
« Qu’est-ce qui, dans la situation de travail, pourrait contribuer à cette difficulté ? »
Charge de travail ?
Objectifs contradictoires ?
Manque de moyens ?
Priorités qui changent constamment ?
Faible autonomie ?
Relations dégradées ?
Manque de reconnaissance ?
Réorganisation mal accompagnée ?
Agressions répétées de clients ou d’usagers ?
Horaires difficiles à concilier avec la vie personnelle ?
Manque de clarté sur les responsabilités ?
C’est là que l’on passe d’une lecture exclusivement individuelle à une véritable logique de prévention des RPS.
4. Les signaux faibles que le manager peut repérer
Il n’existe pas un « signe du burn-out » que le manager pourrait apprendre à reconnaître comme on reconnaît un voyant rouge sur un tableau de bord.
Et heureusement.
Le rôle du manager n’est pas de poser un diagnostic.
En revanche, plusieurs indicateurs peuvent attirer son attention.
La relation entre manager et risques psychosociaux ne doit donc pas être réduite au repérage des salariés en difficulté : le manager agit d’abord sur le travail et son organisation.
Des changements individuels
L’INRS cite notamment des changements de comportement tels que l’irritabilité, la tension, la nervosité, le désinvestissement, l’isolement ou, à l’inverse, un surinvestissement inhabituel dans le travail.
Sur le terrain, cela peut prendre des formes très diverses :
- une personne qui s’isole progressivement ;
- une irritabilité inhabituelle ;
- une baisse soudaine de participation ;
- davantage d’erreurs ou d’oublis ;
- une difficulté croissante à prioriser ;
- une perte d’engagement ;
- des conflits plus fréquents ;
- un présentéisme excessif ;
- des horaires qui s’allongent continuellement ;
- une personne qui ne prend plus ses pauses ou ses congés ;
- des absences répétées.
Mais attention : aucun de ces éléments, pris isolément, ne permet de conclure à un risque psychosocial ou à un burn-out.
Ce sont des indicateurs qui invitent à regarder la situation plus attentivement.
Des signaux collectifs
C’est une dimension parfois oubliée.
Lorsque plusieurs personnes d’une même équipe commencent simultanément à rencontrer des difficultés, il devient particulièrement important d’examiner l’organisation du travail.
L’INRS cite notamment comme indicateurs collectifs une hausse de l’absentéisme, un turnover important, des conflits sociaux, des retards de production ou encore des plaintes relatives aux conditions de travail.
On peut également observer :
une augmentation des erreurs ;
des tensions récurrentes entre services ;
une baisse de coopération ;
des objectifs régulièrement non atteints malgré l’implication des équipes ;
une multiplication des heures supplémentaires ;
des difficultés permanentes à remplacer les absents ;
des départs successifs ;
ou encore une dégradation de l’ambiance.
Dans ce cas, chercher uniquement « la personne fragile » serait une erreur d’analyse.
Quand plusieurs salariés rencontrent la même difficulté, il faut regarder ce qu’ils ont en commun : leur travail.
5. Le manager doit regarder le travail avant de regarder la personne
C’est probablement l’un des principes les plus importants de cet article.
Imaginez qu’un collaborateur dise :
« Je n’en peux plus, j’ai beaucoup trop de travail. »
Une réponse possible serait :
« Tu devrais apprendre à mieux gérer ton stress. »
Une autre serait :
« Regardons ta charge et ce qui te met actuellement en difficulté. »
La deuxième ouvre une tout autre discussion.
Quels dossiers sont réellement prioritaires ?
Les objectifs sont-ils compatibles avec les moyens disponibles ?
Y a-t-il eu des absences non remplacées ?
Certaines tâches sont-elles devenues inutiles ?
Les délais sont-ils réalistes ?
Le salarié dispose-t-il des informations nécessaires ?
Les responsabilités sont-elles clairement réparties ?
Dispose-t-il de suffisamment d’autonomie ?
Certaines sollicitations pourraient-elles être supprimées ou différées ?
C’est précisément sur ce terrain que le manager dispose d’un véritable pouvoir d’action.
La dernière brochure INRS destinée aux managers recommande notamment d’évaluer la charge de travail, de développer l’autonomie, de soutenir les collaborateurs, de reconnaître le travail réalisé, de donner du sens, de communiquer sur les changements et de faciliter la conciliation entre travail et vie privée.
Autrement dit :
la prévention des RPS passe aussi par le management quotidien du travail.
6. Que peut faire concrètement un manager lorsqu’il repère un signal ?
Repérer ne suffit pas.
Encore faut-il savoir quoi faire ensuite.
Ouvrir la discussion
Le manager peut commencer simplement.
Pas besoin d’interrogatoire.
Encore moins de diagnostic improvisé.
Il peut partir de faits observables.
Par exemple :
« J’ai remarqué que tu semblais rencontrer davantage de difficultés avec la charge ces dernières semaines. Comment ça se passe pour toi actuellement ? »
Ou :
« J’ai constaté plusieurs départs tardifs cette semaine. Est-ce que la charge est tenable en ce moment ? »
La différence est importante.
On ne dit pas :
« Tu as l’air dépressif. »
On parle du travail et de ce que l’on a effectivement observé.
L’INRS recommande d’ouvrir la discussion lorsqu’un changement de comportement est repéré, tout en évitant d’insister excessivement ou d’être intrusif.
7. Écouter sans chercher immédiatement à résoudre
Pour beaucoup de managers, c’est difficile.
Parce que leur métier consiste justement à trouver des solutions.
Un problème apparaît : on agit.
Mais lorsqu’un collaborateur exprime une difficulté, vouloir résoudre trop vite peut conduire à passer à côté de l’information essentielle.
Avant de répondre :
« Ce n’est que pour quelques semaines. »
ou :
« Tout le monde est sous pression actuellement. »
ou :
« Il faut simplement mieux t’organiser. »
il faut comprendre ce qui se passe réellement.
Écouter ne signifie pas être d’accord avec tout.
Cela signifie permettre à la personne d’exposer les faits et les difficultés qu’elle rencontre.
Puis revenir au travail :
Qu’est-ce qui bloque ?
Depuis quand ?
Qu’est-ce qui a changé ?
Qu’est-ce qui rend le travail difficile à réaliser correctement ?
Ces questions donnent souvent beaucoup plus d’informations qu’un simple :
« Ça va ? »
auquel beaucoup répondront automatiquement :
« Oui, oui. »
8. Agir sur ce qui relève du périmètre du manager
C’est ensuite que le rôle opérationnel du manager devient essentiel.
Il peut parfois agir immédiatement.
Reprioriser certaines tâches.
Clarifier les objectifs.
Décaler une échéance.
Répartir différemment la charge.
Réorganiser temporairement une activité.
Donner davantage d’autonomie.
Clarifier les responsabilités.
Créer un temps d’échange dans l’équipe.
Réduire certaines sollicitations inutiles.
Faire remonter un manque de moyens.
Intervenir sur un conflit naissant.
Accompagner davantage un changement organisationnel.
Bien sûr, sa marge de manœuvre dépend de son entreprise.
Mais lorsqu’il ne peut pas résoudre lui-même le problème, il peut au minimum le rendre visible au niveau qui dispose du pouvoir de décision.
Et cela aussi fait partie de son rôle.
9. Faire remonter l’alerte : ce n’est pas « dénoncer » un collaborateur
Certains managers hésitent à solliciter leur hiérarchie ou les RH.
Ils craignent de rompre la confiance du collaborateur.
Ou de dramatiser.
Mais lorsque la situation dépasse leur périmètre, ne rien transmettre peut être beaucoup plus problématique.
L’enjeu consiste à faire remonter les éléments nécessaires à la prévention, dans le respect de la confidentialité et des procédures internes.
Il peut s’agir par exemple d’une charge devenue structurellement impossible à absorber.
D’une multiplication des tensions.
D’un conflit qui s’aggrave.
De plusieurs alertes similaires dans la même équipe.
D’un problème d’organisation dépassant les capacités de décision du manager.
Ou d’une situation individuelle nécessitant l’intervention d’un autre acteur.
Une alerte peut d’ailleurs provenir du salarié, de collègues, du responsable hiérarchique, des RH, des représentants du personnel ou encore du service de prévention et de santé au travail.
Le manager n’a donc pas à « régler » seul la situation avant d’en parler.
10. Ce qu’un manager ne doit pas faire
Savoir ce que l’on ne doit pas faire est presque aussi important que connaître son rôle.
Ne pas jouer au psychologue
Le manager n’a pas à chercher l’origine intime de la difficulté.
Il n’a pas besoin de connaître l’histoire familiale, les éventuels traitements ou les détails de la vie privée d’un collaborateur pour agir sur ses conditions de travail.
Son terrain est professionnel.
Le travail, son organisation, les relations professionnelles et les moyens disponibles.
Ne pas poser de diagnostic
« Tu fais un burn-out. »
« Tu es dépressif. »
« Tu as un problème d’anxiété. »
Ce n’est pas le rôle du manager.
Il peut constater une difficulté.
Il peut décrire des faits.
Il peut orienter.
Le diagnostic appartient aux professionnels compétents.
Ne pas minimiser
Certaines phrases sont particulièrement contre-productives :
« Ça va passer. »
« On est tous stressés. »
« C’est le métier. »
« À ton niveau, il faut savoir encaisser. »
« Moi aussi j’ai beaucoup de travail. »
Même prononcées avec l’intention de rassurer, elles ferment souvent la discussion.
Ne pas psychologiser un problème organisationnel
C’est l’un des pièges majeurs.
Un salarié est en surcharge ?
Formation à la gestion du stress.
Une équipe est épuisée ?
Atelier bien-être.
Les conflits augmentent ?
Formation à la communication.
Ces actions peuvent parfois avoir leur utilité.
Mais elles ne peuvent pas compenser une organisation structurellement défaillante.
Si huit personnes doivent accomplir durablement le travail de douze, le problème principal n’est pas leur capacité à gérer leurs émotions.
L’INRS recommande précisément une démarche collective qui recherche les facteurs de risque dans le travail et son organisation afin d’agir le plus en amont possible.
11. Attention à ne pas transformer les « signaux faibles » en surveillance des salariés
Il existe également un autre risque.
À force d’apprendre aux managers à repérer les signaux, on pourrait finir par leur demander d’interpréter chaque comportement.
Un salarié déjeune seul ?
RPS.
Une personne est moins bavarde aujourd’hui ?
RPS.
Un collaborateur semble fatigué ?
Burn-out imminent.
Non.
La prévention n’est pas une surveillance psychologique des équipes.
Une personne a le droit d’avoir une mauvaise journée.
Elle a le droit d’être réservée.
Elle a le droit de ne pas raconter sa vie personnelle à son manager.
Ce qui doit attirer l’attention est plutôt un changement significatif, sa durée, sa répétition, son contexte et éventuellement l’accumulation de plusieurs indicateurs.
Le manager observe.
Il ne diagnostique pas.
12. Vers qui passer le relais ?
Cela dépend de la situation et de l’organisation de l’entreprise.
Le manager peut notamment s’appuyer sur :
sa propre hiérarchie, lorsque les décisions nécessaires dépassent ses marges de manœuvre ;
les ressources humaines, pour les situations nécessitant une prise en charge organisationnelle, RH ou procédurale ;
les acteurs de la prévention, lorsqu’ils existent dans l’entreprise ;
le CSE et les représentants du personnel, dans le cadre de leurs attributions ;
le service de prévention et de santé au travail, qui constitue un acteur essentiel de la prévention ;
et, lorsque la situation relève de la santé de la personne, les professionnels de santé compétents.
L’important n’est pas que le manager connaisse par cœur toutes les procédures.
L’important est que l’entreprise ait défini un circuit d’alerte clair.
Qui appeler ?
Dans quelles circonstances ?
Que transmettre ?
Que faire en cas d’urgence ?
Qui reprend le dossier ?
Un manager formé ne devrait pas avoir à improviser ces réponses le jour où une situation difficile survient.
13. Et si le problème vient du management lui-même ?
C’est une question qu’il serait dommage d’éviter.
Le management fait aussi partie de l’organisation du travail.
Des objectifs contradictoires, un contrôle excessif, un manque de reconnaissance, une autonomie insuffisante, des changements mal expliqués ou certaines formes de violence managériale peuvent contribuer aux RPS.
L’INRS rappelle d’ailleurs que les risques psychosociaux peuvent avoir des origines communes telles que la surcharge de travail, le manque de clarté dans le partage des tâches ou certains modes de management.
Former les managers à la prévention des RPS ne consiste donc pas seulement à leur apprendre à repérer les difficultés chez les autres.
Cela signifie également leur permettre de questionner leurs propres pratiques :
Est-ce que mes objectifs sont suffisamment clairs ?
Est-ce que je connais réellement la charge de mon équipe ?
Mes collaborateurs disposent-ils de marges de manœuvre ?
Est-ce que j’explique les changements ?
Est-ce que les désaccords peuvent être exprimés ?
Est-ce que je reconnais le travail effectué ?
Est-ce que j’interviens lorsqu’une relation se dégrade ?
Et surtout :
ai-je moi-même les moyens de manager correctement ?
14. Le manager aussi peut être exposé aux RPS
C’est le grand paradoxe.
On demande souvent au manager :
de détecter la surcharge des autres ;
de maintenir la performance ;
de gérer les absences ;
de soutenir les équipes ;
de faire passer les décisions de la direction ;
de gérer les conflits ;
d’accompagner les changements ;
de tenir les objectifs ;
et parfois d’absorber lui-même les contradictions de l’organisation.
Il peut donc être à la fois acteur de prévention et salarié exposé aux risques psychosociaux.
L’INRS insiste explicitement sur la nécessité de considérer les encadrants comme potentiellement exposés eux-mêmes aux RPS.
C’est pourquoi une entreprise qui souhaite responsabiliser ses managers doit également se demander :
quels moyens leur donnons-nous pour exercer correctement cette responsabilité ?
15. Former les managers aux RPS : apprendre à agir, pas à devenir experts
Une formation RPS pour managers ne devrait pas chercher à transformer les responsables d’équipe en spécialistes de la santé mentale.
Elle doit leur donner des repères opérationnels.
Comprendre ce que sont réellement les RPS.
Identifier leurs principaux facteurs.
Savoir distinguer un fait observable d’une interprétation.
Repérer des indicateurs individuels et collectifs.
Savoir ouvrir une discussion.
Apprendre à questionner le travail et son organisation.
Connaître ses marges de manœuvre.
Savoir quand et comment faire remonter une alerte.
Connaître les acteurs vers lesquels passer le relais.
Et réfléchir à ses propres pratiques managériales.
L’INRS recommande d’ailleurs la formation lorsqu’un acteur chargé de prévention ne se sent pas suffisamment à l’aise avec les RPS ; celle-ci doit notamment couvrir les facteurs de risque et la démarche de prévention collective.
L’objectif n’est donc pas :
« Je dois savoir résoudre toutes les situations. »
Mais plutôt :
« Je dois savoir reconnaître quand quelque chose mérite mon attention, agir sur ce qui relève de moi et ne pas rester seul avec ce qui me dépasse. »
Le manager, un acteur essentiel d’une prévention qui doit rester collective
Le manager de proximité occupe une position particulière.
Il voit.
Il entend.
Il organise.
Il arbitre.
Il peut parfois agir immédiatement.
Et il constitue souvent l’un des premiers points de contact lorsqu’une difficulté apparaît.
Son rôle dans la prévention des risques psychosociaux est donc essentiel.
Mais lui demander de « surveiller le bien-être de son équipe » ne constitue pas une politique de prévention.
Une prévention efficace suppose également une direction engagée, une évaluation des risques, un DUERP actualisé, des procédures d’alerte connues, des acteurs identifiés, des managers formés et surtout la capacité de remettre en question le travail et son organisation lorsque les indicateurs se dégradent.
La bonne question n’est donc peut-être pas :
« Comment apprendre à mes managers à détecter les salariés en difficulté ? »
Mais :
« Comment donner à mes managers les moyens de repérer les situations de travail problématiques, d’agir à leur niveau et de passer le relais au bon moment ? »
La nuance change profondément la prévention.
Former vos managers à la prévention des risques psychosociaux
Savoir quoi observer est une première étape.
Savoir quoi faire lorsqu’un signal apparaît en est une autre.
J’interviens auprès des entreprises pour proposer des formations et ateliers de sensibilisation aux risques psychosociaux, adaptés aux réalités des managers et de l’organisation.
L’objectif est concret : donner aux managers un cadre, des repères et des outils pour repérer, écouter, questionner l’organisation du travail, agir dans leur périmètre et passer le relais, sans leur demander de devenir des professionnels de santé.
Les interventions peuvent être construites sur mesure selon votre secteur, la taille de l’entreprise, les problématiques rencontrées et le niveau de sensibilisation déjà existant.
Vous souhaitez sensibiliser ou former vos managers aux RPS ? Contactez Navia Équilibre pour construire une intervention adaptée à votre entreprise.
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Sources
INRS, Risques psychosociaux. 9 conseils pour agir au quotidien, ED 6250, nouvelle édition juillet 2026. Cette ressource est spécifiquement destinée aux managers, chefs d’entreprise, encadrement intermédiaire et DRH.
Consulter la brochure INRS destinée aux managers
INRS, Risques psychosociaux : prévention, dossier de référence. L’INRS préconise une démarche collective centrée sur le travail et son organisation.
Dossier INRS sur la prévention des RPS
INRS, FAQ Risques psychosociaux, notamment les sections consacrées au rôle des encadrants, aux indicateurs collectifs et au repérage d’une personne en difficulté.
Anact, Comment soutenir l’action des managers en matière de prévention des RPS ? L’Anact souligne le rôle d’interface du manager et la nécessité de lui donner des marges de manœuvre suffisantes.
Code du travail, article L. 4121-1, version en vigueur : obligation pour l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Article L. 4121-1 sur Légifrance