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Tout devient urgent dans mon équipe. Par où commencer ?

Lundi, 9 h 15. Une personne doit terminer un dossier promis pour midi. Une autre prend les appels d’une collègue absente. Un client rappelle pour la troisième fois. Puis un message de la direction arrive avec deux mots dans l’objet du mail : « Urgent aujourd’hui ».

Au point d’équipe, vous demandez ce qui peut attendre. Personne ne répond tout de suite. Le dossier a déjà été reporté la semaine dernière. Les appels concernent des demandes en cours. Et personne ne sait exactement ce que la direction attend pour la fin de journée.

Si cette scène se répète, elle mérite d’être regardée de près. La surcharge de travail en équipe se voit dans les heures supplémentaires, mais aussi dans ce qu’il faut interrompre, reprendre ou laisser de côté pour répondre aux demandes du jour. Pour agir, je vous propose de partir d’une journée réelle et d’identifier les décisions qui auraient changé son déroulement.

Quand l’urgence devient une façon de travailler

Une panne, une absence imprévue ou une demande qui arrive tard peuvent bousculer une journée. Ce qui mérite votre attention, c’est la répétition. Le dossier de fond avance uniquement quand le téléphone se tait. La même personne reprend systématiquement les situations difficiles parce qu’elle connaît les clients. Les vérifications se font en fin de journée, quand il reste un peu de calme.

Ces arrangements permettent à l’activité de continuer. Ils peuvent aussi masquer le temps et l’énergie nécessaires pour tenir les engagements. Le tableau de suivi indique que les dossiers ont été envoyés à temps. Il dit rarement qu’une personne a reporté une autre tâche, qu’une collègue a dû reprendre son dossier deux fois ou que le contrôle final a été fait dans la précipitation.

L’INRS identifie la surcharge, les objectifs flous, les consignes contradictoires et le manque de marge de manœuvre parmi les facteurs d’exposition aux risques psychosociaux. Quand plusieurs de ces difficultés se cumulent dans une équipe, regarder comment le travail s’organise permet de repérer des leviers de prévention. INRS — Facteurs de stress au travail

Reprenez une journée précise avec l’équipe

Si vous demandez « Pourquoi êtes-vous débordés ? », vous risquez d’entendre des réponses très générales. Essayez plutôt « Reprenons mardi dernier. À quel moment le programme de la journée a-t-il changé ? »

Vous pouvez guider la discussion avec quatre questions.

Qu’avions-nous prévu ? Quels dossiers devaient avancer, pour quels délais et avec quelles personnes disponibles ?
Qu’est-ce qui s’est ajouté ? Quels appels, demandes, problèmes techniques ou reprises de dossiers ont pris du temps ?
Qu’a-t-il fallu décaler ? Quelles tâches ont été repoussées, écourtées ou reprises plus tard ? Qui s’en est chargé ?
Quelle décision aurait aidé ? Fallait-il renégocier un délai, obtenir un renfort ou savoir qui pouvait trancher entre deux demandes ?

L’Anact propose de regarder ensemble la charge prescrite, c’est-à-dire ce qui est demandé, la charge réelle, qui inclut les ajustements nécessaires pour faire le travail, et la charge vécue, autrement dit la manière dont chacun ressent cette charge. Deux personnes peuvent avoir le même nombre de dossiers et vivre des journées très différentes selon les interruptions, la complexité des demandes ou le soutien dont elles disposent. Anact — Analyser la charge de travail

Pendant l’échange, notez les faits et les conséquences. « Trois demandes de validation sont arrivées pendant la préparation du dossier, qui a été terminé le lendemain » donne une situation à examiner. Demandez ensuite ce qui revient d’une semaine à l’autre. C’est souvent là que se trouve la première décision à prendre.

Chaque nouvelle priorité doit s’accompagner d’une décision

Reprenons le dossier promis pour midi. La demande de la direction arrive en cours de matinée. Avant de transmettre le message à l’équipe, le manager peut vérifier le délai réel et le résultat attendu. La direction a peut-être besoin de deux chiffres avant une réunion, alors que l’équipe a compris qu’elle devait produire le dossier complet.

Si les deux demandes doivent effectivement être traitées dans la matinée, il faut décider comment. Une autre personne peut-elle prendre le relais ? Peut-on convenir d’un nouveau délai avec le client ? L’un des livrables peut-il être réduit à ce qui est nécessaire aujourd’hui ?

Vous pouvez formuler l’arbitrage très simplement en réunion.

« On peut prendre cette demande ce matin. Dans ce cas, le dossier client partira demain. Est-ce que nous validons ce délai et qui prévient le client ? »

Quand les demandes viennent de plusieurs services, le manager de proximité peut avoir besoin d’un arbitrage de la direction. Il peut alors remonter les deux engagements, les moyens disponibles et les conséquences de chaque choix. L’équipe sait ainsi quelle décision a été prise et ce qu’elle peut reporter.

Surcharge de travail en équipe : qui décide quand deux demandes se télescopent ?

Imaginez que le service commercial promette une réponse pour midi, alors que la production a déjà réservé la matinée à une livraison. Si chaque service maintient son délai, c’est la personne qui reçoit les deux demandes qui doit trancher. Au prochain point d’équipe, convenez de la personne à solliciter dans ce cas et de ce qu’elle doit savoir pour décider. Ici, il suffit de préciser les deux engagements, le temps nécessaire pour chacun et les conséquences d’un report. Une fois la décision prise, indiquez qui informe le client ou le service concerné. L’équipe peut alors reprendre son travail avec une priorité claire.

Testez un changement et regardez ce qu’il produit

Choisissez un problème qui revient souvent. Imaginons que les appels interrompent régulièrement la préparation des dossiers. Pendant deux semaines, l’équipe peut tester un roulement pour assurer la permanence téléphonique sur un créneau défini. Les autres personnes disposent alors d’un temps de travail continu, avec une règle claire pour les situations qui nécessitent leur intervention immédiate.

Au bout de deux semaines, prenez le temps de regarder ce qui s’est passé. Les dossiers ont-ils avancé pendant les créneaux prévus ? Les demandes urgentes ont-elles été traitées à temps ? La personne de permanence a-t-elle pu avancer sur ses propres tâches à un autre moment ? Si elle rattrape son travail le soir, la surcharge s’est déplacée. Il faudra revoir le roulement, les tâches confiées pendant la permanence ou les moyens disponibles.

Vous pouvez utiliser la même logique pour des validations qui s’accumulent chez une seule personne, des demandes qui arrivent par plusieurs canaux ou des délais annoncés sans consulter l’équipe qui réalise le travail. Convenez d’une date de bilan dès le départ. Le retour de l’équipe vous aidera à décider si la mesure doit être ajustée ou maintenue. Anact — Réguler la charge de travail

Quand la surcharge dépasse les marges de manœuvre de l’équipe

Si les arbitrages se répètent et que les mêmes tâches restent en attente, examinez les causes à l’échelle de l’organisation. Les objectifs ont-ils augmenté ? Plusieurs services sollicitent-ils la même équipe au même moment ? Certaines tâches reposent-elles toujours sur les mêmes personnes ? Un outil oblige-t-il à ressaisir des informations ou à multiplier les vérifications ?

Ces situations peuvent alimenter l’évaluation des risques psychosociaux et le plan d’actions. Pour chaque difficulté, gardez une trace de l’activité concernée, des circonstances dans lesquelles elle se produit, des mesures déjà essayées et de ce qui reste à décider. Si votre document unique doit être revu, ces éléments vous donnent une base concrète pour travailler sur son volet RPS. À lire aussi — DUERP et risques psychosociaux

À votre prochain point d’équipe, vous pouvez commencer par une seule question. « La dernière fois qu’une urgence est arrivée, quel travail avons-nous dû laisser de côté ? » Prenez le temps d’écouter la réponse. Elle vous aidera à choisir le premier arbitrage à rendre visible.

Vous retrouvez ces situations dans votre entreprise ? J’accompagne les organisations dans l’analyse des situations de travail, l’évaluation des risques psychosociaux et la construction d’un plan d’actions adapté à leur activité. Découvrir l’accompagnement de Navia Équilibre en diagnostic et prévention des RPS

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