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Management toxique : un enjeu majeur pour les entreprises

Dans un environnement professionnel où la performance compte, la qualité du management joue un rôle déterminant. Un manager peut être une ressource précieuse pour son équipe : il organise, soutient, arbitre, reconnaît le travail accompli. Il peut aussi, parfois sans en avoir conscience, devenir une source de tension durable.

On parle alors de management toxique. L’expression n’est pas juridique, mais elle désigne une réalité que les entreprises et les collectivités connaissent bien : des pratiques qui dégradent les conditions de travail, la coopération et, avec le temps, la santé des personnes.

De quoi parle-t-on ?

Le management toxique regroupe des comportements et des modes d’organisation qui, répétés, fragilisent les équipes : pression constante, critiques permanentes, consignes contradictoires, mise à l’écart, absence de reconnaissance, traitement inéquitable.

Il ne se résume pas à la personnalité d’un manager. Très souvent, il se nourrit d’une organisation qui le rend possible : objectifs irréalistes, rôles mal définis, manque de moyens, managers eux-mêmes sous tension et peu soutenus. C’est pourquoi la réponse ne peut pas être uniquement individuelle.

Une exigence élevée, un désaccord ou un recadrage ponctuel ne relèvent pas du management toxique. Ce qui fait la différence, c’est la répétition, l’absence de cadre et les effets sur les personnes.

Les signaux qui doivent alerter

Certains signes, pris isolément, peuvent passer inaperçus. C’est leur accumulation qui doit retenir l’attention de la direction, des RH ou des représentants du personnel :

  • Dans les pratiques : critiques systématiques, remarques humiliantes, ordres contradictoires, surveillance excessive, informations retenues, décisions prises sans explication.
  • Dans l’organisation : critères d’évaluation différents d’une personne à l’autre, répartition inéquitable des tâches ou des congés, rôles flous, absence d’arbitrage en cas de conflit. L’INRS identifie ces dysfonctionnements comme des terrains favorables aux tensions et aux comportements hostiles.
  • Dans l’équipe : hausse de l’absentéisme, départs répétés, demandes de mutation, climat de méfiance, silence en réunion, conflits qui s’enveniment.

Quels effets sur la santé et sur l’organisation ?

Le management fait partie des « relations au travail », l’une des grandes familles de facteurs de risques psychosociaux, aux côtés de l’intensité du travail, des exigences émotionnelles, du manque d’autonomie, des conflits de valeurs et de l’insécurité de la situation de travail. La Carsat Hauts-de-France reprend ces six familles dans sa démarche de prévention.

Exposées dans la durée à ces facteurs, les personnes peuvent présenter des troubles de l’attention, de l’irritabilité, de la fatigue, un sommeil perturbé. Le risque d’épuisement professionnel augmente. Pour l’organisation, les conséquences sont tout aussi concrètes : absentéisme, turnover, perte de compétences, baisse de la qualité du travail et dégradation de l’image employeur.

Les managers eux-mêmes ne sont pas épargnés. Pris entre les attentes de leur direction et les besoins de leur équipe, ils ont souvent peu d’espace pour réfléchir à leurs pratiques. Les soutenir fait partie de la prévention.

Ce que dit le Code du travail

Le management toxique engage la responsabilité de l’employeur, même lorsqu’il n’en est pas l’auteur direct.

  • L’obligation de sécurité (article L4121-1) : l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés. Cela implique d’évaluer les risques psychosociaux, comme les autres risques professionnels, dans le document unique (DUERP).
  • La planification de la prévention (article L4121-2) : la prévention doit intégrer l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales, y compris les risques liés au harcèlement moral.
  • Le harcèlement moral (article L1152-1) : aucun salarié ne doit subir des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Au pénal, ces faits sont punis de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende (article 222-33-2 du Code pénal).

Quand les méthodes de management deviennent du harcèlement. Depuis un arrêt du 10 novembre 2009 (Cass. soc., n° 07-45.321), la Cour de cassation admet que des méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique peuvent caractériser un harcèlement moral, dès lors qu’elles se manifestent envers un salarié par des agissements répétés dégradant ses conditions de travail. L’intention de nuire n’est pas nécessaire : ce sont les effets qui comptent.

Les victimes et les témoins sont protégés contre toute sanction ou licenciement liés à ces faits (articles L1152-2 et L1152-3). Pour l’entreprise, attendre qu’une situation dégénère coûte donc plus cher, humainement et juridiquement, que de prévenir.

Ces repères sont donnés à titre d’information. Pour une situation individuelle, rapprochez-vous de votre service de prévention et de santé au travail ou d’un conseil juridique.

Agir en prévention : partir du travail, pas des personnes

Face à une situation de management toxique, la tentation est grande de chercher un coupable. La prévention est plus efficace lorsqu’elle interroge aussi l’organisation qui a laissé la situation s’installer. C’est l’approche défendue par l’INRS et par la Carsat Hauts-de-France : une démarche collective, centrée sur le travail et son organisation.

Quelques leviers concrets :

  1. Évaluer : intégrer les facteurs liés au management et aux relations de travail dans le volet RPS du DUERP, à partir d’entretiens, d’observations et de données existantes (absentéisme, turnover, alertes).
  2. Clarifier : des rôles définis, des critères d’évaluation connus de tous, des règles équitables pour la répartition des tâches et des congés.
  3. Outiller les managers : les former au repérage des risques psychosociaux, à la régulation des tensions et à la reconnaissance du travail, et leur offrir des espaces pour échanger sur leurs pratiques.
  4. Organiser les relais : procédure de signalement connue, rôle du CSE, du service de prévention et de santé au travail, des RH ; traitement rapide et impartial des situations signalées.
  5. Suivre dans la durée : un plan d’actions daté, avec des responsables, et un point régulier sur ce qui a changé.

Pour les TPE et PME de moins de 50 salariés, la Carsat Hauts-de-France propose également des ressources et une aide financière dédiées à la prévention des RPS ; les conditions sont à vérifier directement auprès d’elle.

Comment Navia Équilibre peut vous accompagner

Formatrice et consultante en prévention des risques psychosociaux et en QVCT, j’accompagne les entreprises, collectivités et organisations des Hauts-de-France, et partout en France :

Vous observez des tensions dans une équipe ou vous souhaitez agir avant qu’elles ne s’installent ? Demandez un premier échange : nous verrons ensemble la démarche la plus adaptée à votre organisation.

Sources

Pour poursuivre votre lecture

Burn-out : prévenir l’épuisement en agissant sur le travail